“供应链这块，我也可以负责。”张涛也点了点头。

初步的沟通，虽然没有形成具体的改革方案，却成功地打破了秦枫与几位核心下属之间的隔阂，达成了“问题导向、共同诊断”的初步共识。这对于一个空降的“外脑”来说，无疑是迈出了至关重要的一步。

会后，秦枫才带着他的初步观察和与几位副总的沟通情况，向董事长李明远做了汇报。

李明远听完秦枫的讲述，脸上露出了欣慰的笑容。他要的，不仅仅是一个能发现问题的人，更是一个能沉下去、接地气，并且能团结团队、推动共识的人。秦枫的表现，超出了他的预期。

“秦枫，你做得很好。”李明远赞许道，“我就怕你一来就搞大跃进，急于求成。看来，我没选错人。你放心，改革的大方向，董事会支持你。具体的步骤和方法，你和团队商量着来。记住，惠民电器这艘船，沉疴已久，转弯不能太急，要稳，要准，更要争取大多数人的支持。”

董事长的信任和授权，给了秦枫更大的底气。但他也深知，这只是万里长征的第一步。真正的硬仗，还在后面。

**第三章：小切口，大变革——从“痛点”入手的破冰行动**

有了初步的共识，也有了董事长的授权，秦枫没有贪大求全，而是选择了“小切口，深挖掘”的策略，从最容易见效、员工和客户反映最强烈的几个“痛点”入手，打响改革的第一枪。他明白，只有尽快拿出一些实实在在的成果，才能进一步凝聚人心，打消更多人的疑虑，为后续更深层次的改革铺平道路。

**第一个痛点：门店促销物料的“老大难”**

一线员工反映最普遍的问题之一，就是总部统一策划的促销活动，物料设计往往不接地气，制作粗糙，而且配送不及时，严重影响门店的促销效果。

“顾客看了我们那个DM单页，都说像地摊货，没档次！”

“上次‘五一’大促，活动都开始三天了，特价牌还没送到店里！”

秦枫立刻成立了一个由市场部、门店运营部骨干以及几名优秀店长代表组成的“促销物料优化小组”。他亲自坐镇，要求小组：

1. **深入调研**：收集各门店近半年来所有促销物料的反馈，包括设计、材质、内容、配送时效等方面的问题。

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2. **用户参与**：邀请一线营业员、店长参与到物料设计的前期讨论和后期评审环节，确保物料内容贴近顾客需求，设计符合门店实际陈列条件。

3. **流程再造**：梳理从促销方案制定到物料设计、制作、配送、验收的全流程，找出瓶颈和冗余环节，明确各环节责任人及时间节点。

4. **引入竞争**：对物料供应商进行重新评估和筛选，引入新的、有实力的供应商，形成良性竞争，提升物料质量和配送效率。

秦枫强调：“我们做的一切，都是为了一线，为了销售。物料不是总部的‘面子工程’，而是门店的‘作战武器’。必须实用、有效、及时。”

一个月后，针对即将到来的“618”年中大促，全新的促销物料方案出台了。设计更简洁明了，突出核心卖点和优惠信息；材质选用了成本稍高但质感更好的纸张；配送时效从原来的平均7天缩短到了3天，并且建立了紧急预案。

活动期间，秦枫再次下到门店。营业员们惊喜地发现，新的宣传单页顾客愿意拿了，特价牌醒目清晰，连pop海报的粘贴都更方便了。

“秦总监，这次的物料比以前强太多了！顾客一看就明白，我们介绍起来也省力！”一个店长兴奋地向秦枫反馈。

虽然这只是一个小小的改变，但却让一线员工真切地感受到了秦枫改革的决心和成效——总部是真的在听他们的声音，在为他们解决实际困难。

第二个痛点：售后安装维修的“最后一公里”

客户投诉中，关于家电安装不及时、维修响应慢、服务态度差的问题长期居高不下，这直接伤害了惠民电器辛苦积累的口碑。

“买个空调，说好三天安装，结果等了一个礼拜！”

“维修师傅上门，看了两眼就说要换大件，收费还不透明！”

秦枫亲自牵头，成立了“售后服务提升专项小组”，成员包括售后部、客服部、物流部以及第三方安装维修合作商代表。

他采取了更“激进”的措施：

数据透明化：要求售后部门将所有安装维修工单的响应时间、完成时长、客户评价等数据进行统计分析，每周在内部公示，让问题无处遁形。